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 빨리, 싸게, 멋지게 -  마이클 해머 지음, 박나영.한상석 옮김/타임비즈 |
술자리에서 듣던 그 회사에 대한 이야기는 많지 않았고
" 니가 다니는 회사같이 직원들 월급도 재때 주지 않는 회사는 아니다" 라고 강조했습니다.
당시 저는 월급도 제 날짜에 주지도 않고 제 날짜에 주지 않아도 미안하다는 말만 할뿐 진심으로 미안해 하지 않는 회사에 있었습니다.
그런회사에 더 있어봐야 나와 회사 모두가 피해를 입을 것 같아 사직서를 내고 나왔습니다.
적어도 월급은 제 날짜에 주는 그 회사에 양복을 입고 출근 했습니다.
사수는 출근하자 마자 회의실에 들어갔고 한 시간이 지나도 나오지 않았습니다. 그 1시간동안 20명이 근무하는 회사풍경을 관찰했습니다
회사는 두개의 부서가 있었습니다. 프로그래머들이 있는 파트와 네트워크 공사와 설계 시공및 A/S를 하는 SI팀이 있었습니다.
SI팀이 제가 일할 곳이였습니다. 꿔다놓은 보릿자루처럼 자리배정도 소개도 받지 못한 저는 일하는 풍경을 지켜보고 있는데 아주 재미있는(?) 풍경이 보이더군요. SI팀이 모두 회의실에 들어가 있는데 SI팀으로 전화가 왔습니다. 그런데 5미터 거리에 있는 프로그래머들 6명 모두 그 전화벨 소리를 들었는데 받지를 않는 것 입니다. 그렇다고 아무것도 모르는 아직은 정식 인사도 안드린 제가 덜컥 받을 수도 없기에 그냥 보고만 있었습니다.
급한 전화인지 연달아 4번이 오기에 그냥 제가 받았습니다. A/S요청전화더군요. 메모를 하고 회의가 끝난후에 사수에게 전달했습니다.
사수에게 물었습니다.
"회사가 왜 이래요?"
"뭐가?"
"아니 급한듯 전화가 계속 오는데 다른 부서 사람들은 전화 신경도 안쓰던데요"
"응. 회사가 좀 그런게 있어 우리팀하고 저팀하고 경쟁관계야 알력싸움이 좀 있지"
"이건 비정상이잖아요"
"알어! 임마 그럼 니가 고쳐봐"
ㅠ.ㅠ
위와 같은 풍경은 많지 않겠지만 따지고보면 못난 회사들의 전형적인 풍경입니다.
내부의 적이라고 하죠. 싸울 상대는 외부에 있는데 내부의 적을 두고 에너지를 소비합니다.
이건 분명 회사로써 큰 리스크입니다. 분쟁이 있으면 그걸 조율하는 사람이 있어야 하고 문제인식부터 해야 합니다.
다른회사 보다 빨리, 싸게 ,멋지게
제목보다는 설명문구 한줄에 덥석 집어 들었습니다.
열심히 일하지 말고 똑똑하게 일하라. 맞아요! 한때는 근면성실이 으뜸인 시대가 있었죠. 물론 지금도 근면,성실이 기본덕목입니다.
하지만 똑똑하게 혹은 잘못된 길을 근면,성실하게 가면 그것만큼 답답한것도 없습니다. 잘못된 일을 근면성실 잠도 안자고 해 놓으면 나중에 그걸 복구시킬려면 근면성실하게 해야 합니다. 근면,성실은 기본이지만 그 이전에 똑똑해야 합니다.
그 똑똑하게 일하는게 뭘까요?
담배를 입에 물고 불을 붙이는게 순서입니다. 라이터로 아무리 담배 끝을 달군 다음 재빨리 입으로 가져가 빤다 해도
불은 잘 붙지 않습니다. 그런데 어떤 사람이 이 일의 순서를 바꿀 생각은 하지 않고
'담배를 재빨리 입으로 가져갈 수 있는 100가지 방법' 따위를 고안해낸다면, 얼마나 우스운 일이겠습니까?
그런데 슬프게도 이런 일이 '우리의 업무'에선 비일비재하게 일어납니다.
빨리,싸게,멋지게 309페이중 일부 발췌
불은 잘 붙지 않습니다. 그런데 어떤 사람이 이 일의 순서를 바꿀 생각은 하지 않고
'담배를 재빨리 입으로 가져갈 수 있는 100가지 방법' 따위를 고안해낸다면, 얼마나 우스운 일이겠습니까?
그런데 슬프게도 이런 일이 '우리의 업무'에선 비일비재하게 일어납니다.
빨리,싸게,멋지게 309페이중 일부 발췌
똑똑함은 일의 순서를 제대로 안다는 것 입니다. 위 예문처럼 아무리 담배에 불을 붙이고 입으로 가져가는 방법을 고안해봐야 그건 잘못된 프로세서입니다. 바른 프로세서는 담배를 입에문다가 먼저죠.
많은 회사들이 이런 업무의 ABC를 간과한체 C,A,B 혹은 B,C,A를 하면서 회사내 고통양산및 리스크 증폭 ,고객불만을 야기합니다.
책 빨리,싸게,멋지게는 수많은 회사들이 잘못된 일처리과정을 요목조목 살펴보고 저자의 풍부한 경험을 공유하면서 회사업무 프로세스의 나쁜예와 함께 좋은예를 소개하는 동시에 어떻게 혁신적인 업무변화를 이끄는지에 대한 현장경험과 저자의 놀라울 정도의 편하고 달콤한 어휘로 읽는 사람에게 연신 감탄하게 만드는 책입니다.
저는 저자 마이클 해머가 누군지 잘 모릅니다. 하지만 경영서를 많이 읽는 분들 사이에서는 유명한 분이더군요.
그걸 인정하는데는 많은 시간이 들지 않았습니다. 이 책을 딱 50페이지만 읽어보시면 이 책이 기존의 구태스럽고 복잡하고 어려운 용어로 논문같이 딱딱한 쭉정이 같은 책들과 다르다는 것을 느끼실 것 입니다.
이 책은 빨리 ,싸게, 멋지게 라는 구호와 함께 변화와 혁신을 하는 회사만이 오래 지속될 수 있다고 주장하고 있습니다.
이건희 삼성회장도 10여년전인가요. 마누라빼고 다 바꿔야 한다고 했던 말이 생각나는데 그 만큼 변화와 혁신이 없으면 거대한 기업은 괴사가 됩니다. 그 결과 현재 삼성전자는 소니를 누르고 세계 제 1의 전자회사가 되었습니다. 소니가 협력하자고 손 내밀 정도니 격세지감이 따로 없습니다. 80년대 수학여행지에서 친구들이 삼성은 100년이 지나도 소니를 따라잡을 수 없다고 했던 말이 공허하게 들리네요
모니터 옆 포스트잇 갯수와 영웅적인 직원이 있는 회사는 잘 돌아가는 회사가 아니다.
어떤 회사에 가면 직원들이 모니터 옆에 깨알같이 쓴 글씨가 적혀있는 포스트잇이 덕지덕지 붙어 있는 것을 볼 때가 있습니다.
저자는 그런 회사들은 업무 프로세서가 제대로 굴러가지 않는 전형적인 한 단면이라고 말하고 있습니다. 그렇네요. 저도 비슷한 경험을 많이 봤습니다. 포스트잇 갯수가 많으면 일을 잘 하는것 같고 실제로 열심히 하지만 그 회사 업무가 유기적으로 돌아가지 않는 다는 증거도 되죠. 체계적이고 리스크를 줄이면서 협업과 공동의 목표를 잘 공유하는 회사는 그런 포스트잇이 필요 없습니다.
일사천리 아시죠. 일사천리로 쭉쭉쭉 일이 진행됩니다.
또한 이 책에서는 영웅적인 직원이 있는 회사 또한 비효율적인 업무시스템이 있는 회사라고 지목하고 있습니다.
영웅같이 다른 직원들보다 열심히 일하면서 모든일을 한 직원에게 집중하게 해서 슈퍼맨을 양산하는 회사들. 이런 회사들은 한 직원에 업무를 집중하게 하는게 비효율적인 것인지도 모르고 그냥 마냥 '이달의 사원'이라고 추켜세웁니다.
하지만 이 모습은 결코 좋은 모습은 아닙니다. 그 직원이 이직하면? 반대로 그 영웅직원이 있기에 다른 직원들은 설렁설렁 일한다면
좋은 업무프로세서와 시스템을 가진 회사라면 모든 직원이 영웅이 되던지 한사람에게 업무가 집중되지 않게 하는게 정석입니다. 그런 업무시스템이 더 효율적이고 생산적입니다.
벌레의 시선과 독수리의 시선을 가져라
이 책을 다 읽고 책장을 덮으면서 생각나는 한 줄기 문장이 있습니다.
벌레의 시선과 독수리의 시선을 가져라이 글 초반에 다른 팀의 전화벨을 무시하는 프로그래머팀의 예를 든것은 바로 분업화의 폐해라고 볼 수 있습니다.물론 두 부서가 아웅다웅
하는 것도 있지만 서로 업무를 전혀 모르기에 전화를 받아서 해줄말도 없기 때문에 귀찮은듯 안 받는 것이죠.
많은 기업들이 크지도 않으면서 다른 부서의 일에 관심도 없습니다. 조금만 오지랖을 넗히고 크게 그림을 볼줄 아는 직원들이 많아야 하는데 그런 회사는 많지 않습니다.
분업화가 전문화를 이끌 수 있지만 벌레의 시선으로 정밀하게 일을 하는것은 잘하지만 독수리의 시선으로 큰 그림을 볼 수 없습니다.
만약 그 프로그래머팀원중 한사람이 "우리 팀 전화가 아니야!!" 라고 생각하지 않고 이건 우리회사 전화야! 라고 생각을 좀 크게 가졌다면
사이가 좋지 않는 부서사이라고 해도 전화를 받았을 것 입니다.
이런 일은 비일 비재 합니다. 관공서에 전화를 해보면 어떤 문의나 민원을 청구할때 전화기를 이리저리 탁구치듯 돌립니다.
핑퐁핑퐁 그렇게 이리저리 전화를 돌리다가 전화가 끊기기라도 하면 그 관공서 당장 쫒아가고 싶을 때가 있습니다.
대부분의 못난 회사나 관공서들이 이런 행동을 합니다.
서울시의 다산콜센터는 이런 민원처리 단계를 확 줄였습니다. 120으로 전화걸면 대기업 콜센터같이 상담원이 받고 민원을 듣고 자신이 처리 할 수 없으면 연락처를 알려주고 직접 연결해주며 제 전화번호를 메모해서 알아본 후 바로 전화를 해줍니다. 민원인 입장에서는
이 얼마나 아름다운 풍경입니까!
업무 프로세서가 고객입장으로 집중된것이고 서울시 행정을 좋아하지는 않지만 이 다산콜센터는 최고로 인정해 주고 싶습니다.
이 책은 분업화를 하되 벌레의 눈과 함께 다른 부서의 일을 다는 아니지만 관심이라도 가지면서 큰 그림을 볼줄 아는 눈을 만들어 주는게 능률및 효율을 끌어 올리고 경쟁회사와의 차별화인 빨리, 싸게, 멋지게 할 수 있다고 적고 있습니다.
업무프로세서만 바꿨을 뿐인데 우리 회사가 달라졌어요
이 책에는 1장에서 문제인식단계를 설명하고 있고
2장에서는 성과평가시스템의 죄악 7가지를 똑 뿌러지게 설명하면서
우리부서만 괜찮으면 괜찮은거야라는 '부서이기주의',
고객만족보다는 나를 위한 만족시스템을 가동하고 있는 '나르시시즘'
고객은 한시간이 급해 죽겠는데 규정에서 허용되는 최후 납기일 시간에 맞추는 '게으름'
새로운 제안과 큰 그림을 묵살하는 '협소함'
매일 팔다 남는 치킨이 문제라면서 주문받고 닭튀겨 늦은 배달로 고객을 잃어버리는 '어리석음'
고객만족보다는 나를 위한 만족시스템을 가동하고 있는 '나르시시즘'
고객은 한시간이 급해 죽겠는데 규정에서 허용되는 최후 납기일 시간에 맞추는 '게으름'
새로운 제안과 큰 그림을 묵살하는 '협소함'
매일 팔다 남는 치킨이 문제라면서 주문받고 닭튀겨 늦은 배달로 고객을 잃어버리는 '어리석음'
등을 지적하고 있습니다.
더 재미있는 예와 이야기가 많지만 다 적어버리면 흥미가 없을까봐 제 이야기를 좀 넣을께요
제가 A/S기사였던 시절 가장 짜증나는 일이 A/S방문일지 받는 것 이 었습니다.
방문일지를 아침에 챙겨서 나가면 좋으련만 깜빡잊고 나가면 회사 홈페이지에서 다운받아서 작성후에 회사에 와서 정리를 합니다.
고객별로 방문일지를 정리해 놓지만 이게 잘 관리가 안되면 헝크러집니다. A/S내용을 일일이 볼펜으로 쓰는 과정도 짜증나죠.
다른 A/S요청은 밀려들어오고 방문일지는 써야겠고.. 이런 시스템을 변화시켜봤습니다. 인터넷이 활성화된 시대에 무슨 종이. 회사 홈페이지에 접속해서 내 아이디를 입력하고 들어가 방문일지를 온라인으로 쓰고 그 내용을 출력해서 고객에게 보여준후 싸인을 받으면 기록도 보관되고 고객도 편하고 암호같은 볼펜글씨도 알아보기 쉽고 아주 좋은것 같아 회사에 제안했고 이 제안은 실제로 많은 칭찬을 받았습니다.
나중에 사장님이 따로 부르더니 어떻게 그런 생각을 했냐고 칭찬을 많이 하더군요.
이런것도 하나의 업무프로세서의 변화죠. 별거 아닌 것이지만 그걸 실천하고 실행하는데는 많은 걸림돌이 있습니다.
예를들어 회사의 업무프로세서를 변화시키면 누가 가장 걸림돌이 될까요?
그건 바로 현장근무자들이나 말단직원들이 아닙니다. 바로 부사장과 같은 임원이나 부장들입니다. 이 사람들은 기존의 업무 프로세서에 아주 익숙하고 도사가 된 사람들 입니다. 그런데 새로운 시스템으로 바꾼다고 하면 자신이 가진 기득권이 하루아참에 부도수표로 변해버리기에 갖은 이유를 되면서 방해를 합니다.
고백하자면 저 또한 그랬습니다. 밑에 직원이 지금 A/S하는것을 친밀도가 있는 고객위주로 하지말고 처음에 어렵더라도 지역단위로 바꾸자고 했습니다. 즉 서울을 8개지역으로 나눠서 2인 1조로 A/S업무가 없어도 경찰 순찰을 하듯 근처를 돌다가 A/S가 발생하면 접수하자마자 바로 출동하자는 것이죠. 물론 친밀도가 없는 즉 안면이 없는 A/S직원이 오면 고객은 달가워 하지 않겠죠.
그러나 출동속도로 보면 환상적입니다.
그전의 업무방식은 A/S전화를 받으면 다음날 가는게 보통의 업무처리과정인데 밑에 직원이 제안한 방식은 당일처리도 가능하다는 것 입니다. 저는 A/S직원이 A/S만 하는게 아닌 영업도 같이 하기에 친밀도가 중요하다고 주장했고 그 시스템을 훼방했습니다.
끝까지 반대하다가 마지못해 따랐죠.
그런데 제 걱정은 기우였습니다. 당일 A/S처리가 되니까 다른 회사랑 유지보수하던 고객들도 전화가 와서 유지보수 계약을 맺자고 하더군요. 이렇게 기존의 권력자들이 훼방꾼이 되는데 저는 마지못해 따랐지만 끝가지 반대하는 고위직들이 있다면 당장 짤라버려야 한다고 저자는 말하고 있습니다. 테러리스트들을 회사버스에 같이 태우고 다닐 수 없기 때문이죠. 이 책에서는 친구라도 회사의 변화와 혁신에 반대한다면 가차없이 짤라야 한다고 말하고 있습니다.
이런 내용이 이 책 3장 업무를 토스하는 것만으로는 성과를 만들어낼 수 없다!에 적나라하게 나옵니다.
4장에서는 리더쉽에 관한 이야기가 나옵니다
저도 대학교 동아리 총무라는 완장을 차고 나서 교보문고 가서 리더십에 관한 책을 읽어 봤는데 기억남는 책은 하나도 없더군요
많은 책들이 리더십에 관한 이야기를 하지만 맹물같은 책들이 대부분입니다. 이 책은 리더십에 관한 책은 아니지만 이 4장은 그 어떤 리더십에 관한 책보다 실용적이고 바로 적용할 수 있고 영양가 있는 글들이 담겨 있습니다
5장에서는 회사프로세서를 변화시키는 A~Z까지가 담겨 있습니다. 혁신을 주도할 혁심팀을 어떻게 꾸려갈지 누구를 부서에서 착출해야 할지를 말하고 있습니다. 가장 널널한 직원을 혁신팀으로 뽑으면 안된다는 강력한 말을 하네요. 널널한 직원은 무능력자이고 무능력자들을 모아서 혁신을 논할 수는 없습니다. 오히려 여러가지 일에 관심이 많은 오지랖이 넓은 직원들이 필요하죠
6장에서는 회사의 변화와 혁신에 실패한 사례들이 나옵니다. 한꺼번에 변화 시킬려다가 쪼라든 예, 혁신에는 성공했으나 지속성이 떨어져서 꼬꾸라진 예, 그리고 위기를 살려낸 프로세스를 잘 가동한 회사를 살린 예등이 담겨 있습니다.
변화, 혁신이 필요한 모든것에 변화의 길라잡이가 되줄 빨리,싸게,멋지게
헝가리의 GDP보다 더 많은 매출액과 영업이익을 올린 거대기업 삼성전자 회장 이건희가 왜 잘나가는 상황에서 변화와 혁신이 필요하다면서 복귀했을까요? 그 이유는 아이폰이라는 혁명적 기기를 만든 애플의 도전에 삼성이 맥을 못추는 모습에 위기의식을 느끼고 복귀했습니다.
수십년전 마누라 자식 빼고 다 바꿔라라고 외쳐서 세상을 깜짝 놀라게 했던 이건희 회장. 과연 이번에도 삼성의 고질적인 상명하복식 수직적 회사 조직도를 바꿀 수 있을까요? 미래는 창의적인 기업이 살아 남을텐데 국내 많은 기업들은 그런 모습이 보이지가 않네요.
왕회장 스타일 경영방식이 과연 21세기에도 멸종하기 살아 남아 있을지는 모르겠습니다.
수많은 기업들이 변화와 혁신을 외칩니다. 외치기도 할 뿐더러 변화를 원하고 있기도 합니다. 하지만 변화라고 하는게 자기만족혹은 나르시즘에 빠진 변화 혹은 '사랑합니다 고객님'을 외치면서 전화를 걸면 이리저리 전화를 돌리다가 해결하지 못하는 모습. 변화를 외치면서 정작 영업부와 관리부와 재무부가 머리끄댕이 잡고 싸우면서 자기들끼리 싸우다 공멸하는 모습.
수 많은 기업들이 잘못된 업무프로세서를 가지고 있으면서 문제인식도 못하고 문제를 인식해서 변한다는게 고객의 시선이 아닌 상사의 시선으로 변해서 잘못을 계속 이어가는것도 모르고 변화했다고 자기만족에 껄껄 웃는 기업들
이런 기업에 다니는 분들에게 적극추천하며 조직이라는 곳에 몸담고 있는 모든 분들에게 추천합니다.
또한 정치인들도 한번 읽어 봤으면 하네요. 한국정치같이 비효율적인 집단이 어디 있을까요? 회사 같았으면 벌써 망했어도 200번은 망했을 것 입니다.
오랜만에 좋은 책을 만나 말이 길었네요. 정말 쉽고 재미있고 풍부한 예제와 가득하며 해결방법과 저자의 해박한 경험담이 가득합니다. 마이클 해머의 유작인 지 책이 그의 마지막 책이라고 하니 너무나 아쉽기만 합니다.
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